9号彩票官网

GAIR 硅谷智能驾驶峰会
您正在使用IE低版浏览器,为了您的雷锋网账号安全和更好的产品体验,强烈建议使用更快更安全的浏览器
  • 首页
  • 专栏
  • 专题
  • 公开课
  • AI慕课学院
  • 爱搞机
  • 极客购
申请专栏作者
智能驾驶 正文
发私信给张梦华
发送

0

威马汽车董事长沈晖:说5年内做到L4、L5,只是在打擦边球

本文作者:张梦华 2017-11-29 17:49
导语:“全世界的汽车行业发展,永远都是有量产的企业活得好。”

威马汽车董事长沈晖:说5年内做到L4、L5,只是在打擦边球

雷锋网按:有着一百多年发展历史的博世一直与多家车企保持着密切联系,而作为近两年涌动的汽车新势力,诸如蔚来、小鹏、威马等新造车企业,同样是这家全球最大 Tier 1 公司希望结交的重要对象。在上周的博世中国造车新势力技术交流会圆桌论坛环节,博世(中国)投资有限公司执行副总裁徐大全,威马汽车董事长兼 CEO 沈晖 ,爱驰亿维联合创始人兼 CEO 谷峰,博世底盘控制系统自动驾驶专家蔡旌,汽车独立撰稿人钟师,就中国新造车企业的发展、与 Tier 1 的合作以及自动驾驶的路线选择等问题进行了探讨,雷锋网将其内容整理如下,并做了不改变原意的调整,以下为全文:

钟师:博世如何看待传统燃油发动机汽车的被迫转型?又要如何给造车新势力安上新技术飞翔的翅膀?

徐大全:电气化、内燃机间的关系,从历史角度来说非常有意思。20 世纪初的 1910 年至 1920 年,电动车其实一度领先于燃油车,只是内燃机之后迅速发展,取代了电动车的市场,这一胜出就是 100 年。

但是现在我们遇到了新机遇:电池技术发展了。从未来发展的角度来说,汽车市场早晚会实现电气化。电池,锂电池或者氢燃料电池,都是未来的发展趋势。对博世来说,电气化发展太快给我们带来了不小的挑战。目前,全球范围内,内燃机相关的产品和技术,占博世汽车事业部整体销售的一半,近 10 万人在传统汽油、柴油电喷相关的事业部工作。电动车一旦发展,会迅速取代我们与之相关的电喷技术,对我们的挑战非常大。我们必须认真面对这个现实:如何能在电动车领域迎头赶上?

回过头来看电动车的发展,电池技术在其中扮演了重要角色。实际上,电池技术的发展历史悠久,已经拥有 100-200 年的历史。这个过程中,没有发生突变,一直都是渐变,渐变发展到今天,已经足以驱动车的更新换代。这是一个趋势。但在接下来 10 到 15 年中,我们不相信内燃机会被完全取代。即使我们谈到的插电式混合动力汽车(PHEV),也依然需要发动机。2025-2030 年,相信内燃机还会有很大的量。只是,我们同时关注电池技术的发展,如果电池技术有很大突破,会降低内燃机的份额。

钟师:沈总(沈晖),从您的角度来看,这股“造车新势力”进入汽车行业,对行业有何重大意义?仅仅是作为“鲶鱼”刺激传统汽车的转型,还是将作为强大的新势力,在国际市场上大有作为?

沈晖:我辞去了之前的工作,带领团队去开创一个新品牌,肯定是往您所讲的第二个方向去做。现在是一个变革的前夜,我们有机会把事情做大。我很同意徐博士讲的,电动汽车的增长很快,这个市场足够大,中短期之内,我认为还是内燃机车为主,毫无疑问。

只是我们认为,电动汽车增长这么快,对我们一家小公司来讲,足以在这个过程中得到足够份额。电动化、智能化、自动化,我们认为威马在这个大潮当中可以得到一些发展,获得一些份额。

关于电动化,本身动力性不同,整车的集成、用户体验也会有很大不同。当然,新势力造车依然离不开博世,博世在底盘控制方面还是世界巨头。智能化方面,我们和博世比较接近。很多人把智能化和自动化混为一谈,我们讲智能化,是人和车之间体验的提升。人和车、设备之间如何变化?就是信息的交互。信息交互过程当中,体验好的你就认为很智能,体验不好你就认为不智能。自动化方面,我们强调的是自动驾驶。这三个方向,我认为未来 3-10 年都会有巨大变化。变化过程中,我们希望可以拿到自己的一块份额,可以发展壮大。

钟师:“造车新势力”和传统车企比可能还是“小鱼”,那么它仅仅是充当“鲶鱼”角色,还是本身就是大鱼?

沈晖:我觉得本身是大鱼,但是我们的产品明年才上市,这是我们比较内疚的地方,所以我们心态上当自己是“小鱼”,比较低调。但资本市场认为我们已经是独角兽了。 

徐大全:我想挑战一下谷峰总,爱驰亿维成立一年,几百人的团队,资金方面我相信是有的。未来和传统企业以及其它几十家新兴企业的竞争中,您觉得要如何胜出?

谷峰:新能源汽车产业,包括造车新势力和做新能源汽车的传统车企。我从来不认为我们和他们是“头对头”的竞争关系。可能我们的车和传统以燃油机为基础的车之间是竞争关系。新能源汽车行业,是一个亟待发展的大行业,这是一个增量行业,而不是存量行业。

就像博世花大力气发展智能网联这样的技术,我们需要探讨如何一起把市场做好。新能源汽车行业面临的共同痛点是产业链成熟度不高、方方面面的技术水平不高。如何把技术产业化、批量化,把技术真正落地到产品上,这是所有新能源和智能化相关企业的责任,而不仅仅是整车厂或零部件供应商。

大家知道,创业公司的失败率很高。我个人认为,在新能源汽车行业中创业的公司,失败率不会那么高。一般来讲,互联网行业里面有 10% 的成功率就不错了,10 家企业活 1 家。新能源汽车行业,我个人的观点,10 家会活 3、4 家。

我没有做过精确分析,但为什么会作出这样的判断呢?因为这个行业的门槛很高,不像我们做一款软件或者其它互联网产品,门槛相对比较低。门槛高了意味着什么?所有进来创业的人,包括我、沈晖总,以及从传统行业辞掉原有职务进入这个新兴行业中的所有人,我们之前都经过深思熟虑。我们的研究资金哪里来?供应链、制造、下游、客户资源等等,每一个环节我们都考虑得很清楚,并不是头脑一热就跳出来创业。

互联网行业创业,相对来讲比较容易“发热”,因为投入不是很大。国外有的创业公司,像谷歌等,大家在车库里面创业,3、5个人投一些小资金,再花 3、5 个月搞一些小东西,如果不成功,损失并不是很大。但是汽车行业不同,它是一个资金高密集、技术高密集、人才高密集、综合性强、整合度强的产业,资金只是其中一方面的问题。

很多人质疑新能源汽车公司的资金能力,我可以说,这些公司最后死掉肯定不是因为钱,而是因为产品。因为前期投资人只要愿意给你投资,都不是投 1000、2000 万,要投都是 10 亿、20 亿地投,都是经过深思熟虑的。这些资金堆砌出来的产品是否可以为市场接受?这才是重要的关键点。

钟师: 请问蔡旌博士,可预见的未来,自动驾驶会大面积使用,这之中,是商用车比例高,还是乘用车比例更高?两者之间的使用顺序会如何?

蔡旌:商用车和乘用车,博世认为这是两条腿,要一起走路。乘用车方面,包括传感器、系统方案,我们有 20-30 年的研究经验。商用车方面,我们这段时间也有大量投入。在德国,博世已经成立了商用车自动驾驶事业部。博世在德国做商用车 L1、L2 也有 10 年左右的经验,不管是大卡车、集卡,ACC 自适应巡航、AEB,我们有很多现成的方案,这是最主要、最基础的。

自动驾驶首先要考虑的是安全,不管如何智能,安全很重要。中国在商用车方面,也有很多新的法律法规出台。我们要提供最基本的,特别是功能安全的产品。智能驾驶方面,我们会有更多和中国主机厂包括新兴造车企业联合研发的机会,一方面提供更好的传感器,也提供系统方案、整车方案。整体来说,在自动驾驶方面,商用车比乘用车会更早一些,因为场景比较单一,我们很看好。

徐大全:可能一些固定场景的应用是第一步,像机场、港口、航运,包括货运、载人,有一定独立性的封闭场景应用应该是第一步。

威马汽车董事长沈晖:说5年内做到L4、L5,只是在打擦边球

钟师:很多人最大的一个疑问是,造车新势力的产品,品质、可靠性、耐用性,是否可以和传统车企媲美?请问沈晖总,有没有让人比较信服的说法,让大家有一个比较扎实的认识?

沈晖:传统车企出来造车的人对于品质绝对不会放松。大家现在喜欢融入互联网,讲产品体验,但容易忘记最基本的质量问题。基础质量不行的话,所有很炫的体验都是假的。我们每个月都会有全员质量会议强调质量的问题。

车是“硬件+软件+服务”,对于没造过车的人,或者说不是从实体经济出来的人,硬件是一个巨大无比的门槛。以前造手机的也好、做电脑的也好,做电视机或者写软件的也好,没有做过车子的,会忽略硬件的门槛。

硬件有几个门槛,一是汽车硬件研发和做电视机、手机有巨大区别,更重要的还有量产能力,量产能力中非常重要的是质量,质量能力的把控主要看供应链,靠自己内部。

首先,从第一天开始,我们就不考虑代工。代工不是新东西,在中国,在世界上,很多汽车公司都尝试过,但基本都失败了。质量不在自己手里,你是不放心的。这个产品挂着我们的 LOGO,交给用户后出了问题,不管是什么,就是你的问题,因为挂着你的品牌。所以对我们来讲,质量一定要把握在自己手里。像博世这样的供应商,肯定不会有质量问题,但是几千个供应商的产品,有的时候有问题,起码能在我的工厂里尽早发现,尽快解决。

钟师:总之,不管是造车新势力还是传统车企,都要尊重造车的客观规律、物理规律,违背规律就要受到惩罚,实际上和你是什么背景,包括进来的先后次序都没有关系。

沈晖:我的经验让我感觉,从传统汽车企业出来的人,重新建一套质量体系优势更大。其实传统车也分几类,一类是质量管理习惯比较好的,再搞第二、第三个工厂都没有问题,像宝马、大众,都已经形成了很好的习惯。还有一类是没有形成很好的质量管理习惯,虽然已经做了 10 年、20 年,但没有好的习惯,很难有优势,比如管理团队就在质量方面有坏习惯,工人有坏习惯,体系有各种各样的问题,需要去补。

钟师:特斯拉造车 14 年,大概一年 10 万辆,打造了品牌,但是依然亏本。威马是像特斯拉这样,哪怕亏本 10 年,也要打造一个产品,还是短期靠盈利增长?

沈晖:我们不是做特斯拉,而是大众版的特斯拉。谷峰刚才讲得很对,现在的造车体系,造小量比较简单,最难的是小批量到大批量。特斯拉目前是小批量的生产商,现在电池供不上,我认为这就反映了小批量向大批量发展的问题。

所以我们一上来就不做小批量,而是做大批量。第一天开始,我们就和合作伙伴、和内部强调两点:1.技术性,这个技术是否先进,是否适合我们用?2.可量产化,我要跑量,跑了量才有利润。全世界的汽车行业发展,永远都是有量产的企业活得好,所以我们注重利润。做得高大上的企业也很好,但基本都被下面的企业收购了:吉利收购沃尔沃,大众收购奥迪、玛莎拉蒂,菲亚特收购法拉利。像特斯拉这种的,也迟早要被收购。我认为这就是互联网精神的精髓:没有量,没有一切。 

钟师:徐总,您如何看待传统汽车行业的人进入新造车领域?未来哪种背景的势力赢面比较大?

徐大全:作为传统企业出身的我,说一句实话,我更看重管理团队是不是有汽车背景。从汽车行业出来的,知道造车过程中的很多困难,以及以后客户的需求所在,汽车行业出身的管理团队也让我感到更亲切。

至于谁最后胜出,大浪淘沙,只有浪退了才知道谁没有穿裤衩。

记者:现在关于自动驾驶的两条路线:一个是从 L1、L2、L3,逐步往上走,到 L4、L5;另一个是直接到 L5 ,如何看待这两条路线?

沈晖:如果未来 5 年要推出产品,肯定是一级级来的。这里有两个概念,一个叫无人驾驶,一个叫自动驾驶。无人驾驶是指已经达到了 5 级,至少是 4 级,像谷歌造的车,没有方向盘,而且车里的人和驾驶者不区分。

自动驾驶不是无人驾驶,这是两个概念,分 2 级、3 级、4 级、5 级。3 级比较尴尬,理论上来说,大部分 L3 已经可以处理自动化,但人还是主控。4、5 级是机器主控,这是很明显的区分。

正常的产品研发,肯定是一级一级来做的,不可能直接做 5 级,或者说没有 5 级就没有产品,这不对的。互联网公司通常都是强调 5 级,这种强调不能说没有道理,主要是被特斯拉的市场语言混淆了。

这其中还存在一个用户心态的问题。我上一辆车,人家告诉我是自动驾驶,我可能就会放松警惕。如果是 L2、L3,理论上,人还是要掌控这辆车,但一些驾驶者放松警惕,等到发生事故了,比如车子撞在墙上了,再想到去控制,这就出事了。所以外界也有声音觉得人不安全,最好还是一下子造到 5 级,也就是人无法掌控,完全由车子掌控,这样就肯定不会出事故。

如果没有产品推出,那么这个说法是对的,等到 5 级再做自动驾驶。但我们是有产品在逐渐推出的,并且,我们做的是自动驾驶,终级目标是无人驾驶,这个过程当中肯定要分级,而且要和用户讲清楚,不管外面市场上讲得如何天花乱坠,目前你是掌控、你是总负责,你要随时控制这个车,不能让车控制你。因为世界上没有一家企业在未来 5 年可以真正做到全场景 L4、L5,大家只是打擦边球。比如封闭环境,在码头没有什么人,可以做到自动驾驶;或者工业园区,或者低速自动泊车,可以做自动驾驶。但是按照真正的技术标准,这些不是 L4、L5,而是有限应用场景当中的全自动驾驶。一定要和用户说清楚,否则会有危险。

徐大全:沈总说的我比较同意。L3 一定程度上帮你驾驶,又需要你主控,比较尴尬。人实际上有依赖性,开了三天,觉得它的判断准确,没有问题,就会放松警惕。一旦放松警惕,就有可能出事。特斯拉的死亡事故,在那个交通地点,从工业界、汽车界来说,应该立个碑,这是自动驾驶当中,第一位牺牲的人。同时,这也对业界提出一个挑战,如何防止类似事故发生?

记者:徐博士刚才提到,博世的主要收入来源还是传统能源。很多企业面临转型时,比如现在做新能源,旧的这部分收入会有所下降,你们内部会如何处理新旧业务之间的交替?

徐大全:每次技术革新的时候,总会有一批企业被淘汰,博世不希望成为这样的企业。当初的柯达,第一个出了数码照相机,最后自己整个公司却沉沦了。博世也面临这样的挑战,从我们的角度来说,这次之所以把汽油、柴油系统事业部整合,就是为了应对挑战。整合之后下面分三大业务,一是轿车业务,包括汽油柴油;二是商用车非道路,也是汽油柴油;三是电动化事业部。

以前在汽油部、柴油部也会做电动化的东西,这样整合在一起,成立第三个事业部,就是关注电动化产品和技术研发,以及业务拓展。它们相互独立,我们不排斥任何事业部拿到更多更新的业务。某种程度上,独立事业部的目的就是为了让他们拿到更多业务,为将来做储备。

沈晖:其实我觉得大家不用担心,转型当中,往往倒闭的柯达、诺基亚,都是面对用户的,2C 端的企业,在背后的强大的供应商是不会的。某种程度上,博世这样的企业我们都很看好,担心的是传统公司。像苹果手机出来了,里面原材料供应商,做玻璃的企业,几百年来就是它。2B 的供应商要好很多。针对用户需求变化的企业,一变,有些会死得很惨。所以,目前现有的汽车公司压力会更大,而不是现有的强大供应商有压力。

记者:刚才您说传统车企以及新创车企都是我们的客户,像威马这样的企业,不会有诸如大众或国内主机厂那么大的需求量,而且他们自己的业务、组织架构也有所不同。供应商和这些企业合作时,会有什么不同?   

徐大全:从业务拓展角度来看,没有太大的区别,都是客户。唯一一点,新的企业作为单一的平台,进入量产后有多少需求量?这可能需要一定的评估。传统企业可以大概评估出它的需求量,关于新能源汽车在未来市场的变化以及能做到多少量,不确定性会更多一些。从业务层面考虑,我们评估项目的时候可能要稍微调整一下。另外,两家主机厂推荐的基本都是通用的产品,对我们双方来说风险都比较小,因此业务角度没有太大差别。

记者:对于“造车新势力”来说,单个技术可能不是太大问题,核心在于整车集成能力和供应链管理能力,对于这一点,沈总怎么看?可否分享一下威马汽车目前的做法以及对未来的考虑?

沈晖:刚才你讲的我同意。其实更多是对用户未来预测变成产品定义的能力,这个特别重要。汽车不大可能为了产品定义做市场调研,这是一个心理安慰,因为很多用户都不知道他要什么。很多功能你问他“要不要”,他说“要”;如果你说“我加 2000 元,你要不要”,他说“不要”。所以,你一定要预测用户三年之后要什么东西,然后不要的尽量不要上,如果他要却不愿意加钱的,你也可以考虑变成选装。把对用户的理解、深刻洞察变成产品定义,这是汽车公司最强大的能力。

举个例子,博世很厉害,什么都行,但一直做 2B,对用户的体验、洞察等 2C 端的东西,比如未来两年用户要什么东西?哪些放、哪些不放?怎么设计和定义这个车?这个能力整车厂才有,再强大的供应商都没有,基本就是整车厂要什么他们做什么。这个最难。

另外是整车集成能力,其中很重要的是提标准、能测试、标定。整车集成,说到底就是你有没有标的能力。最好的供应商给你最好的技术,做出来不一定是最好的车,这个很重要。还有供应链管理能力,新能源车的供应链比较短,但还是有很多。一辆车的价值,70% 是通过供应商的。供应商是否可以按照你的质量标准、项目管理节点提供从几百辆的试装车到几万辆、几十万辆的量产车,是否都可以达到要求?

还有渠道能力。现在线上线下布局不一样了,和原来有巨大区别。这其中也包括服务,车出去那一天开始服务用户,这个不同于传统汽车公司,车出去的第一天就是它问题结束的那天。

我们认为,目前做一个新创企业,首先要把量产能力做好,再做广告、宣传。一年砸 10 亿、20 亿去做整合营销,还是新品牌,只有品牌知名度却没有美誉度。美誉度靠什么?靠在路上跑的产品、用户的口碑。没有产品,再砸钱只能是知名度。质量不好,再吹上天,人家说这个车整天黑屏、刹车有点响,问题一大堆,那新造车企业不就完了吗?

雷锋网推荐阅读:

《博世高管Gerhard Steiger:从忌讳失败到鼓励失败,博世的自动驾驶之路经历了什么?》

雷锋网原创文章,未经授权禁止转载。详情见转载须知。

威马汽车董事长沈晖:说5年内做到L4、L5,只是在打擦边球
分享:
相关文章

文章点评:

表情
最新文章
为了您的账户安全,请验证邮箱
您的邮箱还未验证,完成可获20积分哟!
请验证您的邮箱
立即验证
完善账号信息
您的账号已经绑定,现在您可以设置密码以方便用邮箱登录
立即设置 以后再说
请填写申请人资料
姓名
电话
邮箱
微信号
作品链接
个人简介
友情链接:pk10冠军玩法  pk10论坛  幸运飞艇  北京pk10助赢软件  pk10技巧  

免责声明: 本站资料及图片来源互联网文章,本网不承担任何由内容信息所引起的争议和法律责任。所有作品版权归原创作者所有,与本站立场无关,如用户分享不慎侵犯了您的权益,请联系我们告知,我们将做删除处理!